• Мой отчет (0)
  • Добавить в мой отчет
  • Печать страницы
  • Центр загрузки
  • Интерактивный анализ
  • Обратная связь
  • Поделиться ссылкой

Обзор стратегии

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ГРУППЫ «АЭРОФЛОТ»
Быть в числе лидирующих авиакомпаний на международном уровне, используя возможности, предоставляемые российским и международным рынками авиаперевозок.

Стратегия развития Группы «Аэрофлот» до 2025 года утверждена Советом директоров ПАО «Аэрофлот» и определяет основные направления и ключевые ориентиры долгосрочного развития.

Для реализации долгосрочной стратегии Группы «Аэрофлот» разрабатывается среднесрочный стратегический план, определяющий основные направления и целевые операционно-финансовые показатели эффективности, направленные на достижение данных стратегических целей. Среднесрочная стратегия актуализируется ежегодно.

На основе среднесрочной стратегии развития в соответствии с директивами правительства разработана и ежегодно актуализируется Долгосрочная программа развития Группы «Аэрофлот», в которую включены мероприятия, цели и ключевые показатели эффективности менеджмента. Консолидированный бюджет Группы по МСФО и ключевые показатели эффективности на бюджетный год разрабатываются в соответствии с целевыми ориентирами среднесрочной стратегии Группы «Аэрофлот» и Долгосрочной программы развития.

Параметры Среднесрочная стратегия Долгосрочная стратегия
Период
2017-2021 годы До 2025 года
Основные направления
  • Принципы развития Группы «Аэрофлот»
  • Развитие в рамках инфраструктурных ограничений
  • Принципы развития парка воздушных судов
  • Принципы развития маршрутной сети
  • Обновленные цели Группы до 2021 года
  • Выбор сценария роста Группы
  • Выбор стратегии «глобального игрока»
  • Составляющие стратегии:
    • Маркетинговая стратегия
    • Стратегия сети
    • Стратегия парка
  • Определение ограничений и оценка рисков
Стратегические цели
Набор операционных и финансовых ориентиров на 2017–2021 годы в рамках долгосрочных целей Группы Долгосрочные цели по пассажиропотоку и выручке в сравнении с другими международными авиакомпаниями
Дата утверждения Советом директоров
13 июля 2011 года
(протокол 1)
24 ноября 2016 года
(протокол 6)

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ГРУППЫ «АЭРОФЛОТ» НА 2025 ГОД

Вхождение в топ-5 европейских авиакомпаний по пассажиропотоку и выручке Вхождение в топ-20 глобальных игроков по пассажиропотоку и выручкеПеревозка более 70 млн пассажиров, в том числе не менее 30 млн внутри РоссииРазвитие перевозок через главный хаб в Москве с долей трансферных пассажиров не менее 32%Обеспечение широкого присутствия на рынке
СТАТУС НА ТЕКУЩИЙ МОМЕНТ
7-е и 7-е место соответственно1 24-е и 23-е место соответственно143,4 млн пассажиров, в том числе 25,2 млн внутри РоссииДоля трансферных пассажиров авиакомпании «Аэрофлот» - 42,1%Группа присутствует во всех ценовых и географических сегментах рынка
1 Статус на момент публикации настоящего годового отчета – данные по итогам 2015 года.
Источники: Airline Business, ATW, Flight Global, оценки Компании.

Анализ трендов развития Группы «Аэрофлот» и изменений окружающей бизнес-среды в 2016 году показывает возможность достижения всех целей стратегии-2025. На достижение целей могут оказать влияние существенные изменения курсов валют и консолидация международного рынка.

Приоритетные направлениямя деятельности в рамках реализации долгосрочной стратегии

Стратегические приоритеты
Развитие мультибрендовой платформы - усиление позиционирования и синергии в рамках Группы Стратегия развития сети - закрепление основных принципов развития маршрутной сети для авиакомпаний Группы
Развитие трансферных перевозок через аэропорт Шереметьево (в том числе международных) Стратегия развития парка воздушных судов - обеспечение роста Группы «Аэрофлот» в рамках утвержденных принципов развития маршрутной сети
Маркетинговые приоритеты 
Стратегия по работе с качеством обслуживания пассажиров, направленная на обеспечение стандартов обслуживания, в рамках маркетинговой стратегии Группы Внедрение технологий и инноваций - обеспечение структурных преимуществ Группы
Финансовые приоритеты 
Инвестиционная стратегия, направленная на обеспечение достижения стратегических целей Группы в среднесрочной и долгосрочной перспективе Сокращение расходов для обеспечения финансовой устойчивости Группы в среднесрочной и долгосрочной перспективе  
Увеличение производительности труда   Увеличение дополнительных доходов Группы (Ancillary Revenue)

Влияние рисков на стратегию Группы

К основным рискам, влияющим на стратегию развития Группы, как наиболее вероятным, можно отнести следующие группы рисков:

  • риски окружающей бизнес-среды;

  • риски инфраструктурных ограничений;

  • макроэкономические риски.

Для минимизации ключевых рисков среднесрочная стратегия развития Группы предполагает следующие мероприятия:

  • развитие эффективного хаба в Шереметьево с целью увеличения международного трансфера, увеличение гибкости по парку воздушных судов;

  • планирование и контроль темпов роста каждой из компаний Группы «Аэрофлот» с целью сохранения контролируемого роста и доли на рынке;

  • мониторинг хода строительства и развития инфраструктуры в аэропорту Шереметьево;

  • гибкость развития «Аэрофлота» и «Победы»;

  • диверсификация структуры доходов с точки зрения валют и географии.

Результаты реализации и изменения в стратегии

В 2016 году Группа «Аэрофлот» достигла значительного прогресса на пути к достижению долгосрочных целей, продолжив развитие частотности и стыкуемости маршрутной сети посредством планомерных шагов по совершенствованию хаба в аэропорту Шереметьево. Проводилась работа по сокращению удельных издержек, оптимизации парка, повышению эффективности продаж. Успешно развивается проект бюджетных перевозок– авиакомпания «Победа», которая за год перевезла 4,3 млн пассажиров. В 2016 году завершилась реорганизационная работа по созданию объединенной региональной авиакомпании «Россия».

Прогресс Группы «Аэрофлот» по достижению стратегических целей до 2025 года

  2012 2013 2014 2015 2016 2025
Выручка, млрд руб. 253,0 291,0 319,8 415,2 495,9 Топ-5 и топ-20
Пассажиропоток, млн человек 27,5 31,4 34,7 39,4 43,4 Топ-5 и топ-20,
> 70 млн
Пассажиропоток на ВВЛ, млн чел. 11,5 14,0 17,6 23,4 25,2 >30 млн
Доля транзита «Аэрофлота», % 32,7 35,5 39,2 44,2 44,2 32

Результаты 2016 года показали прогнозируемую динамику развития и отсутствие структурных изменений на российском рынке пассажирских перевозок, в связи с чем значительных корректировок и кардинальных изменений стратегии развития не потребовалось. Комплекс мер, обозначенный в рамках ранее утвержденных стратегий, показал свою эффективность. В соответствии с текущими рыночными условиями приняты решения о целесообразности ускорения роста Группы «Аэрофлот» за счет головной компании «Аэрофлот», в том числе за счет активного развития трансферных перевозок на международном рынке, а также лоукостера «Победа». Обновлен ряд целей, в том числе по перевозкам: в 2021 году Группа «Аэрофлот» планирует перевезти 66 млн пассажиров, в том числе авиакомпания «Аэрофлот» – 41,8. Прогнозное количество воздушных судов в парке Группы к этому сроку – 380. Стратегия развития флота предполагает увеличение доли воздушных судов отечественного производства за счет реализации контрактов на 50 самолетов Sukhoi Superjet 100 и 50 самолетов МС-21.

Мультибрендовая платформа

Стратегия Группы «Аэрофлот» основана на мультибрендовой платформе – таргетировании своего рыночного сегмента каждой из авиакомпаний Группы. Мультибрендовая платформа позволяет Группе максимизировать охват рынка с точки зрения различных ценовых и географических сегментов.

Авиакомпания «Аэрофлот» ориентирована на обслуживание премиального сегмента пассажиров. Компания предлагает высококачественный сервис, высокочастотную сеть маршрутов с широкой географией полетов, доступ в сеть маршрутов партнеров по альянсу SkyTeam, удобное расписание, удобные стыковки для международных транзитных пассажиров и молодой парк воздушных судов.

Авиакомпании «Россия» и «Аврора» ориентированы на средний ценовой сегмент и выполняют региональные и межрегиональные перевозки, специализируются на обслуживании пассажиров в соответствующих географических нишах, более чувствительных к цене перевозки, предлагая сеть маршрутов преимущественно из регионов базирования с регулируемой частотой. Авиакомпания «Россия» также работает в туристическом (чартерном) сегменте. В 2016 году было успешно реализовано решение, принятое в конце 2015 года, по созданию единого регионального перевозчика: на базе авиакомпаний «Россия», «Оренбургские авиалинии» и «Донавиа» создана объединенная региональная авиакомпания «Россия».

Авиакомпания «Победа» нацелена на сегмент бюджетных перевозок. Основу ее маршрутной сети составляют внутрироссийские рейсы из Москвы в регионы, а также дополнительные межрегиональные рейсы внутри страны, что должно поддерживать усиление связей между российскими регионами. Авиакомпания также развивает сеть международных маршрутов.

Мультибрендовая платформа Группы «Аэрофлот»


2015

Позици­онирова­ние

2016

Позици­онирова­ние

Тип перево­зки

Бизнес-модель

Дально­сть полетов

Парк воздушн­ых судов

Целевая аудито­рия

Аэропорт базиров­ания

Доля междунар­одных перевозок в пассажир­опотоке компании

Мультибрендовая платформа Группы «Аэрофлот»

Премиальные перевозки


Средний ценовой сегмент

Региональные перевозки

Чартерные перевозки

Бюджетные перевозки

Дальневосточные перевозки

Премиальные перевозки

Региональные и чартерные перевозки в среднем ценовом сегменте

Бюджетные перевозки

Дальневосточные перевозки
Регулярные

 

Регулярные и чартерные Регулярные Регулярные
  • Хаб и транзитный пассажиропоток на
  • внутренних и международных направлениях
  • Высокая частота рейсов
  • Экономический и бизнес классы
  • Прямой пассажиропоток внутри России
  • Ограниченная стыкуемость
  • Популярные международные направления
  • Чартерные перевозки по популярным туристическим направлениям
  • Экономический и бизнес классы
  • Прямые перевозки через Москву
  • Прямые перевозки между регионами
  • Высокая загрузка кресел и занятость парка
  • Экономический класс
Преимущественно ближне- и среднемагистральные рейсы
Без ограничений Без ограничений До 3–4 часов Преимущественно ближне- и среднемагистральные рейсы
  • Узкофюзеляжные
  • Широкофюзеляжные

 

  • Узкофюзеляжные
  • Широкофюзеляжные
Узкофюзеляжные Узкофюзеляжные
  • Деловой туризм
  • Посещение друзей/родственников
  • Туризм
  • Посещение друзей/родственников
  • Туризм
  • Деловой туризм
  • Туризм
  • Посещение друзей/родственников
  • Посещение друзей/родственников
  • Деловой туризм
Москва (Шереметьево)
  • Москва (Внуково)
  • Санкт-Петербург (Пулково)
  • Аэропорты Оренбурга и Ростова-на-Дону
  • Москва (Внуково)
  • Аэропорты регионов России
  • Владивосток
  • Хабаровск
  • Южно-Сахалинск
~50% (широкая география)

 

 

 


~20–30% (в основном СНГ) ~10% ~20% (страны Азиатско- Тихоокеанского региона)

Долгосрочная программа развития и отчет о ее исполнении

Долгосрочная программа развития (далее «ДПР») Группы «Аэрофлот» на период 2015–2020 годов разработана в соответствии с поручением Президента Российской Федерации В. В. Путина от 27 декабря 2013 года Пр-3086, утверждена решением Совета директоров ПАО «Аэрофлот» 2 декабря 2014 года (протокол 8). Решением Комитета по стратегии Совета директоров ПАО «Аэрофлот» от 27 января 2016 года (протокол 1) одобрены предлагаемые изменения для включения в актуализированную Долгосрочную программу развития Группы «Аэрофлот» на период 2015–2020 годов.

В 2016 году Долгосрочная программа развития Группы на период 2016–2021 годов актуализирована с учетом основных обновлений стратегии Группы «Аэрофлот» на период 2017-2021 годов. Актуализированы основные мероприятия ДПР, направленные на ее реализацию1. Обновлена информация о системе ключевых показателей эффективности ДПР в части состава показателей и их весов. Выделен отдельный раздел «Обеспечение приоритетного характера финансирования задач социально-экономического развития Дальнего Востока» в соответствии с директивой Правительства Российской Федерации от 28 июня 2016 года 4531п-П13.

Независимым аудитором АО «БДО Юникон» проведен аудит реализации Долгосрочной программы развития ПАО «Аэрофлот» за 2016 год. По результатам независимой аудиторской проверки дано заключение о подготовке информации о степени выполнения предусмотренных ДПР мероприятий за период с 1 по 31 декабря 2016 года, о фактических значениях КПЭ по итогам 2016 года и степени достижения их плановых значений во всех существенных аспектах в соответствии с критериями, изложенными в ДПР, а также о полноте и релевантности во всех существенных аспектах разъяснений руководства ПАО «Аэрофлот» о причинах отклонения фактических значений КПЭ Группы от запланированных ДПР, об эффективном использовании средств соответствующих бюджетов в течение 2016 года по целевому назначению. Заключение получено 31 марта 2017 года, 1744-БДО-17.

В целом планирование и реализация мероприятий ДПР соответствует принципам, заложенным в Методических рекомендациях по разработке ДПР, Методических рекомендациях по применению КПЭ, иных директивах и указаниях Правительства Российской Федерации и Росимущества.

В 2017 году утверждено Положение об актуализации и управлении реализацией ДПР Группы «Аэрофлот», что позволит эффективнее осуществлять процессы актуализации, подготовки отчетности и взаимодействия с аудитором. Разработка данного Положения удовлетворяет выполнению рекомендации аудитора по итогам аудита реализации ДПР за 2015 год.

1 Решение Совета директоров от 8 сентября 2016 года (протокол 2); решение Совета директоров от 24 ноября 2016 года (протокол 6); решение Совета директоров от 22 декабря 2016 года (протокол 7).

Основной целью ДПР является обеспечение устойчивого долгосрочного развития Группы, повышения конкурентоспособности, формирования и развития конкурентных преимуществ, повышения эффективности и финансовой устойчивости.

Основные мероприятия, направленные на реализацию ДПР в 2016 году:

  • сокращение операционных затрат и повышения производительности труда;
  • оптимизация закупочной деятельности;
  • реализация инвестиционной программы;
  • реализация Программы инновационного развития Группы «Аэрофлот»;
  • развитие сети маршрутов;
  • развитие парка воздушных судов;
  • развитие производственной базы;
  • разработка и внедрение обязательных внутренних документов в рамках улучшения корпоративного управления;
  • обеспечение потребности в трудовых ресурсах;
  • реализация маркетинговой стратегии Группы «Аэрофлот».

К основным задачам Долгосрочной программы развития относятся:

  • формирование перечня программных мероприятий, обеспечивающих достижение стратегических целей развития Группы;
  • определение направлений и инициатив, обеспечивающих повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности Группы;
  • анализ рисков и возможностей, связанных с достижением стратегических целей и реализацией мероприятий Программы.

ДПР детализирует стратегические направления развития Группы, включает в себя перечень основных инициатив и программных мероприятий, направленных на реализацию стратегии в среднесрочной и долгосрочной перспективе. ДПР дополняет и расширяет ключевые стратегические инициативы, изложенные в Стратегии развития Группы «Аэрофлот» на период до 2021 года.

Программы развития

В рамках реализации стратегии Группы выполняется ряд программ, направленных на поддержание долгосрочного роста и эффективного развития. Основные программы, поддерживающие стратегию роста и развития ПАО «Аэрофлот»:

Инвестиционная программа

На 2017 год, утвержденная Советом директоров ПАО «Аэрофлот» 24 ноября 2016 года (протокол 6), нацелена на решение стратегических задач авиакомпании и обеспечение развития структурных подразделений. Плановые инвестиции в основные фонды и финансовые вложения в программное обеспечение на 2017 год направлены на реализацию следующих основных направлений:

  • обеспечение технического обслуживания – закупка инструментов и оборудования для технического обслуживания воздушных судов всех типов, а также инвестиции в развитие ангарных комплексов;
  • обеспечение наземного обслуживания в аэропорту – закупка оборудования и спецтехники для наземного аэропортового обслуживания;
  • развитие тренажерного комплекса – модернизация тренажера FFS A320 и закупка процедурного тренажера TSFT SSJ100;
  • обеспечение сервиса обслуживания пассажиров – закупка формы для сотрудников front-line, оборудование самолетов системой WiFEC, замена кресел бизнес-класса на воздушных судах Airbus A330;
  • модернизация воздушных судов – продолжение проекта по внедрению системы электронных носителей аэронавигационной информации при подготовке к полету и в полете на самолетах семейства Airbus А320 (Electronic Flight Bag - EFB), установка инвалидных колясок на воздушных судах Boeing 777, Boeing 737 и Airbus A320;
  • строительство новых объектов – продолжение работ по строительству нового ангара для обслуживания воздушных судов, а также строительство центрального распределительного пункта для присоединения к сетям ПАО «Аэрофлот» дополнительных мощностей
  • развитие ИT-систем – поддержание существующих и развитие новых информационных систем, закупка оборудования связи, телефонии и вычислительной техники, модернизация ситуационного центра;
  • инвестиции в научно-исследовательские разработки в рамках программы инновационного развития;
  • программное обеспечение – развитие системы SAP, поддержание и развитие веб-сайта Компании, коммерческих, производственных, офисных и иных систем;
  • прочие вложения в основные фонды – реализация охранно-пожарных мероприятий, закупка спецодежды, обеспечение текущей деятельности ряда подразделений.
Программа сокращения расходов

Которая реализовывалась в 2016 году во исполнение директивы Правительства Российской Федерации от 4 июля 2016 года 4750п-П13 и решения Совета директоров ПАО «Аэрофлот» от 25 августа 2016 года (протокол 1), была направлена на достижение показателя снижения операционных расходов (затрат) в отчетном периоде не менее чем на 10%. Актуализированная программа была утверждена решением Правления ПАО «Аэрофлот» 17 октября 2016 года (протокол 26). В рамках деятельности по повышению операционной эффективности Группы Программа включала мероприятия, не требующие значительных инвестиций и позволяющие получить результат. Программа была выполнена в полном объеме. При целевом эффекте от сокращения затрат в размере 12,1 млрд руб.

Программа инновационного развития

разработана до 2020 года и утверждена Советом директоров ПАО «Аэрофлот» 24 июня 2011 года (протокол 16) и рабочей группой по развитию частно-государственного партнерства в инновационной сфере при Правительственной комиссии по высоким технологиям и инновациям 28 июня 2011 года. Программа определяет основные направления инновационного развития Компании. Дополнительная информация о Программе представлена в разделе «Информационные технологии и инновации» настоящего годового отчета.

Программа мотивации менеджмента

Утверждена Советом директоров ПАО «Аэрофлот» 25 сентября 2014 года (протокол 5) и скорректирована решением Совета директоров ПАО «Аэрофлот» 2 декабря 2014 года (протокол 8). Программа распространяется на работников ПАО «Аэрофлот», чья оплата труда производится на основе ключевых показателей эффективности. Вознаграждение работников производится по итогам работы за год за выполнение планового задания по чистой прибыли, в пределах средств, выделяемых Общим собранием акционеров ПАО «Аэрофлот» на эти цели из чистой прибыли. Программа устанавливает максимальный размер фонда вознаграждения, который распределяется между работниками с учетом их индивидуального вклада в достижение конечных финансовых результатов. Дополнительная информация о Программе мотивации менеджмента представлена в разделе «Корпоративное управление» настоящего годового отчета.

Программа совершенствования корпоративного управления

Связана с внедрением практик Кодекса корпоративного управления, одобренного Советом директоров Банка России 21 марта 2014 года. Дополнительная информация представлена в разделе «Корпоративное управление» настоящего годового отчета.